La metodologia agile e stata ampiamente adottata negli ultimi anni, ma le iniziative su larga scala spesso interrompono le organizzazioni e non riescono a raggiungere i loro obiettivi.
Le cause tipiche
Le aziende spesso impiegano una squadra agile solo di stelle, sovraccaricandole; isolare il team dall’attivita principale per proteggerlo, impedendone inavvertitamente l’accesso a capacita cruciali; e dedicare tutti i membri al 100% al team, il che non e realistico e non necessario.
La soluzione
Il personale della squadra con “stelle nascoste”: persone che hanno profili piu bassi e hanno meno probabilita di essere esaurite. Identificare le persone che possono aiutare il team a partecipare o fornire competenze secondo necessita. L’analisi della rete organizzativa, una metodologia per mappare le relazioni informali e formali, puo aiutare con questi compiti.
Creata da un gruppo di sviluppatori di software nel 2001, la metodologia agile, che aiuta i team di progetto a raggiungere rapidamente gli obiettivi in ambienti in rapida evoluzione o imprevedibili, e ora ampiamente utilizzata in tutte le organizzazioni. Ma voler essere agile ed esserlo sono due cose diverse. La nostra ricerca, che ha esaminato le iniziative agili di decine di aziende nel corso di diversi anni, rivela che molte aziende su larga scala non solo non riescono a raggiungere i propri obiettivi, ma causano anche interruzioni all’interno di un’organizzazione. Un’iniziativa mal gestita puo non rispettare scadenze critiche, rallentare lo sviluppo del prodotto e portare all’esaurimento del personale, alla perdita di talenti chiave e a lotte interne tra i team. In un sondaggio condotto su 112 aziende, quasi il 90% ha riferito di aver avuto difficolta a implementare trasformazioni agili a livello di organizzazione,
Perche questi sforzi stanno andando cosi fuori strada? Per identificare dove barriere impreviste hanno minato iniziative agili altrimenti ben progettate, abbiamo utilizzato l’analisi della rete organizzativa, una metodologia per mappare le relazioni informali e formali al fine di comprendere e migliorare il modo in cui le persone collaborano. In totale, abbiamo studiato piu di 140 aziende, intervistato circa 30.000 dipendenti e intervistato piu di 100 leader. Il problema principale che abbiamo scoperto: le pratiche tradizionali per la definizione, l’assegnazione del personale e l’esecuzione di progetti agili sono inefficaci nelle iniziative a livello aziendale.
Dove gli sforzi agili vanno male
Nelle iniziative strategiche di alto profilo, tre errori tipici minano i team agili fin dall’inizio.
1. Il personale dell’azienda fa squadra solo con artisti famosi.
Questo approccio puo minare altri importanti sforzi nell’azienda quando viene adottato con progetti agili. Il problema e che le stelle sono profondamente radicate nelle reti di relazioni essenziali per esisterelavoro svolto e non riesce a disconnettersi dai ruoli precedenti. Anche quando sono assegnati esclusivamente a un progetto agile, le star sono costantemente ricercate dai colleghi, spesso in modo informale. “Susan, stiamo incontrando blocchi stradali con il tuo vecchio account”, potrebbe dire un collega. “Dato che li conosci cosi bene, potresti rispondere a un paio di domande su come posizionare la nostra soluzione?” La richiesta di aiuto si sposta quindi dalle e-mail a tarda notte ad alcune telefonate e, prima che tu te ne accorga, Susan deve prepararsi e partecipare a una chiamata chiave del cliente. Il numero e la gamma di richieste poste alle star esecutrici al di fuori del progetto agile sono raramente riconosciute. La nostra ricerca tra le aziende ha rilevato che i dipendenti sovraccarichi a volte stanno lavorando a 10 o piu progetti contemporaneamente, anche se quel lavoro non viene visualizzato nei database di cronometraggio formale.
2. I team agili sono tenuti separati dall’attivita principale per proteggerli dall’essere contaminati dal pensiero sullo status quo o eliminati.
Questo approccio e stato reso popolare dal playbook di Clayton Christensen per l’innovazione dirompente. Ma l’isolamento puo creare carenze per i progetti. Si, e vero che un team agile ha bisogno di una certa autonomia per risparmiarsi controlli e interferenze eccessivi, ma il completo isolamento non funziona. I team Agile raramente hanno tutte le capacita necessarie per sviluppare ed eseguire una nuova iniziativa. Un team in genere deve avvalersi delle competenze di altre parti dell’azienda per avere una visione d’insieme dei problemi, comprendere le sfumature in diverse aree geografiche o clienti e anticipare scenari competitivi in rapido mutamento. E inoltre fondamentale che il team interagisca con le parti interessate dell’organizzazione per ottenere un consenso tempestivo per le richieste di risorse e i piani di implementazione.
3. Tutti i membri di un team agile si dedicano al 100%.
La logica e che e necessario un impegno totale per i membri del team per far fronte all’impegnativo programma di riunioni quotidiane e brevi sprint mantenendo una concentrazione laser sugli obiettivi chiave. Ma non e realistico aspettarsi questo da tutti i membri. Alcune iniziative trarrebbero vantaggio dal coinvolgimento di esperti cosi preziosi che non hanno bisogno o non possono essere ritirati dal loro lavoro quotidiano. Pensa agli specialisti le cui prime opinioni potrebbero dare forma a un progetto: l’avvocato di regolamentazione che individua un posizionamento di prodotto meno rischioso e l’esperto informatico che avvisa il team delle minacce alla privacy dei dati. Il loro contributo e straordinariamente importante, ma non devono essere assegnati a tempo pieno a un team agile.
Ottenere progetti agili nel modo giusto
Nella nostra ricerca abbiamo scoperto due principi fondamentali che sono cruciali per assegnare le persone giuste a un progetto agile e determinare quali ruoli dovrebbero svolgere.
Squadre del personale con “stelle nascoste”.
Resisti alla tentazione di assegnare dipendenti famosi a ruoli chiave. Invece, tocca le stelle nascoste, che possiedono il talento e i contatti necessari per sviluppare e lanciare un’iniziativa, ma hanno profili molto piu bassi nell’organizzazione e quindi hanno molte meno probabilita di essere sovraccaricati. Un ulteriore vantaggio e che queste persone spesso sono meno radicate nella mentalita di un’azienda “Ecco come facciamo le cose qui”, quindi possono portare una nuova prospettiva a un progetto che sta cercando di ridefinire processi e priorita. La scelta di questi individui meno ovvi per team agili ad alta visibilita consente inoltre alle aziende di costruire una banca di talenti piu profonda.
Almeno la meta dei dipendenti che rappresentavano le collaborazioni a maggior valore aggiunto nelle organizzazioni non era stata identificata come ad alto potenziale.
Puoi utilizzare l’analisi della rete organizzativa (ONA) per identificare le tue stelle nascoste. ONA analizza i dati provenienti da sondaggi interni e comunicazioni elettroniche, come e-mail e messaggistica istantanea, e altri parametri, ad esempio il numero di volte in cui qualcuno viene ricercato dai colleghi, menzionato o assegnato a progetti di collaborazione, per far emergere persone e modelli che sono tipicamente trascurato sia dai leader che dai sistemi di pianificazione della forza lavoro. Infatti, quando abbiamo esaminato il 3%-5% dei dipendenti che rappresentavano le collaborazioni a maggior valore aggiunto (di solito dal 20% al 35% di esse) nelle organizzazioni nella nostra ricerca, abbiamo scoperto che almeno la meta di queste persone aveva non sono stati identificati come ad alto potenziale nei sistemi di gestione dei talenti. E quando abbiamo chiesto ai leader incaricati di assemblare team agili di elencare i dipendenti piu richiesti della loro azienda, la loro conoscenza e sempre stata superficiale: possono nominarne con precisione solo tre o quattro. Quando utilizziamo ONA, tuttavia, in genere otteniamo un elenco molto piu completo.
Chi dovrebbe guidare un progetto?
Dasol era un ingegnere con una laurea in un’universita di primo piano e oltre un decennio di successi in un’organizzazione ben considerata. Come stella nascente, e stata scelta per dirigere la commercializzazione di un’innovazione ingegneristica. I migliori talenti sono stati assegnati al progetto, il supporto dei dirigenti e stato forte e sono stati forniti ampi finanziamenti. Ma nove mesi dopo, Dasol stava cercando un nuovo lavoro perche niente stava andando come previsto.
L’impressione di Dasol era che gli addetti alle vendite e allo sviluppo del prodotto non dedicassero abbastanza tempo al progetto. Ma i membri del suo team hanno ritenuto che, sebbene il suo obiettivo fosse esplicitamente la commercializzazione, Dasol enfatizzasse eccessivamente la ricerca a scapito delle altre funzioni. L’analisi della rete organizzativa eseguita dopo il fatto ha scoperto che la rete di legami di Dasol era quasi interamente oggetto di ricerca. In questo caso l’azienda sarebbe stata meglio servita selezionando Lisa, che operava nel punto di giunzione tra ricerca e sviluppo prodotto e poteva fungere da intermediario tra i due. Dasol avrebbe dovuto ricoprire un ruolo che sfruttasse la sua capacita di collegare il progetto con le persone del suo stesso dipartimento.
Sfortunatamente per Dasol, quell’intuizione e arrivata troppo tardi. Si senti offuscata dal fallimento e decise di lasciare un’organizzazione che solo un anno prima l’aveva etichettata come una superstar. Il ritardo del progetto ha avuto anche enormi implicazioni per l’organizzazione, sia in termini di entrate che di strategia.
Una volta identificati i candidati principali per il team agile, le aziende dovrebbero eseguire un controllo incrociato finale per assicurarsi che tali individui non abbiano cosi tanti obblighi formali e informali al di fuori del progetto da poterne far deragliare l’avanzamento. I sondaggi ONA possono portare alla luce le informazioni necessarie per farlo ponendo due domande: (1) Quali capacita hai maggiormente bisogno di cercare dagli altri per svolgere il tuo lavoro? e (2) A chi ti rivolgi per ottenere quelle capacita?
Se un candidato altrimenti idoneo ha troppi obblighi che non possono essere scaricati, potresti prendere in considerazione la possibilita di designarla come un’esperta esterna “rivolgiti a” che puo essere interpellata su base intermittente e informale. In effetti, quella pratica si e rivelata cosi efficace per un progetto presso un’azienda tecnologica che abbiamo studiato che i leader dell’azienda hanno iniziato ad applicarla altrove, dando alle persone che i team volevano sfruttare alcune risorse aggiuntive e monitorando come veniva assegnato il loro tempo in modo che non ottenessero impantanato con lavori di valore inferiore.
Identifica risorse potenziali altamente connesse
La maggior parte dei progetti agili richiede input occasionali da contatti esterni al core team che hanno competenze complementari. Ma conoscere le persone giuste da consultare e quando puo essere difficile. Nel nostro lavoro con aziende di alta tecnologia, software, scienze biologiche e manifatturiere, abbiamo visto che ONA puo aiutare le aziende a trovare tre tipi di contatti critici.
I broker si trovano all’incrocio tra i silos in un’azienda, come unita aziendali, funzioni e uffici, e influenzano notevolmente la diffusione delle idee e l’adozione dei piani. Non ricoprono necessariamente posizioni formali tra silo, ma possono aiutare il team agile ad acquisire idee, competenze, attrezzature o finanziamenti a cui i suoi membri non hanno accesso diretto o facile. Poiche “parlano la lingua” di gruppi disparati, i broker cercano istintivamente modi per collegare le idee all’interno dell’azienda.
Un buon esempio e Jordan, vicedirettore dei laboratori di ricerca e sviluppo di un’azienda farmaceutica (presente nella mostra “Who Makes the Best Team Member?”). Jordan ha guidato con successo molti sforzi di sviluppo del prodotto perche ha forti legami sia nelle vendite che nella produzione ed e in grado di seminare le sue idee con e riportare le idee alla sua unita da quei gruppi. Quindi, anche se le sue pesanti richieste lo rendono un candidato scadente per il leader a tempo pieno o addirittura un membro della squadra, potrebbe essergli utile come intermediario. Il team potrebbe coinvolgerlo occasionalmente per aiutare a fare brainstorming su come inquadrare i problemi nella fase iniziale, discutere problemi specifici che emergono durante lo sviluppo della soluzione, aiutare a ottenere le risorse necessarie e suggerire come posizionare l’output del team per massimizzarne l’accettazione all’interno dell’organizzazione.
Chi e il miglior membro del team?
Questo diagramma e un esempio semplificato delle connessioni cruciali per portare a termine il lavoro in un’azienda, come rivelato dall’analisi della rete organizzativa. ONA utilizza i dati provenienti da una varieta di fonti, inclusi sondaggi interni, e-mail e registrazioni di come sono stati impiegati i progetti o le attivita di vendita. In questo caso i dati provengono da un’azienda farmaceutica. Esploriamo cosa dice di due dipendenti.
Jordan, vicedirettore dei laboratori di ricerca e sviluppo dell’azienda, e un nodo chiave della rete. Questo perche e stato ripetutamente sfruttato per guidare gli sforzi per identificare le lacune nel mercato dei consumatori, con risultati eccezionali. Il lavoro del suo team ha portato a centinaia di milioni di dollari di nuove entrate. Jordan e stato promosso cinque volte nei suoi sette anni in azienda ed e ampiamente considerato un candidato per una posizione di leadership di alto livello negli anni a venire. E altamente connesso non solo all’interno della propria unita di ricerca e sviluppo, ma anche al capo dell’azienda e a piu persone nelle vendite. Per questo motivo, la maggior parte delle aziende lo sceglierebbe automaticamente per guidare un team agile che risponde ai cambiamenti normativi globali che creeranno aperture per nuovi prodotti in nuovi mercati.
Ahn e una scelta molto migliore per il team agile. E una ricercatrice molto apprezzata a pieno titolo con una solida esperienza nell’aiutare a promuovere nuove idee sul mercato, ma ha la meta degli obblighi di rete che fa Jordan e quindi ha piu tempo da dedicare al progetto. Altrettanto importante, ha legami molto forti con membri altamente influenti (Balkhi, Nedzel e Andrade) in ciascuna delle tre aree funzionali come risultato del lavoro con loro su precedenti progetti di successo. Queste connessioni, combinate con il suo legame con Jordan, significano che puo aiutare il progetto a raccogliere competenze cruciali dall’esterno, se necessario.
Connettori centralisono profondamente radicati nella loro area dell’organizzazione, che si tratti di una funzione, di un’unita aziendale o anche di un piano di un edificio. Sebbene possano essere solo contributori individuali (come specialisti di ricerca e sviluppo, analisti di dati ed esperti della catena di approvvigionamento) e non in posizioni dirigenziali senior, hanno rapporti di lavoro approfonditi con colleghi, subordinati e manager in tutta la loro parte dell’azienda. Sono, in pratica, centrali per le loro reti. Sono importanti perche hanno una profonda conoscenza locale di cio che funzionera in diversi mercati geografici o di prodotto e sono influenti all’interno dei loro gruppi. Se un team di progetto agile puo ottenere il supporto di un connettore centrale, puo essere ragionevolmente sicuro che la sua intera rete seguira l’esempio. Al contrario, un connettore centrale scettico puo silurare un progetto. Quindi i connettori possono influenzare in modo invisibile la velocita e il successo finale dei progetti di innovazione. Cio significa che dovresti chiedere il loro contributo sia all’inizio di un progetto (per beneficiare della loro esperienza e comprensione del contesto in cui verra utilizzata la soluzione agile) che in ritardo (per ottenere il loro consenso, che poi si diffondera ad altri).
La serie del fotografo Todd Antony Climbing Cholitas cattura un gruppo di donne indigene della Bolivia che stanno infrangendo gli stereotipi. Nel 2019 hanno scalato la montagna piu alta al di fuori dell’Asia nei loro tradizionali abiti svolazzanti, usando i loro scialli anziche gli zaini per trasportare la loro attrezzatura. Todd Antonio
Gli esperti di dominio hanno una conoscenza dell’argomento di cui un team agile ha bisogno temporaneamente per affrontare le sfide. La loro esperienza puo essere scientifica, tecnica, legata ai fattori umani o al processo di design thinking e cosi via. Il team agile dovrebbe cercare questi esperti di piu alto profilo solo per input indispensabili.
Anche in questo caso, ONA puo aiutare. Con le sue intuizioni, un’azienda puo evitare di mettere un esperto di dominio gia esteso su un altro progetto o, peggio, potenzialmente mettere a repentaglio tutti i progetti su cui la persona sta lavorando. Sfortunatamente, abbiamo visto esattamente questo accadere in un’azienda. Uno scienziato la cui esperienza nel settore era essenziale per la strategia dell’azienda di sviluppare diagnostica e trattamenti medici e stato coinvolto in un nuovo team agile che stava cercando di progettare una terapia per alcuni tumori cerebrali. Ma poiche la sua conoscenza era cosi preziosa e rara, era la persona di riferimento per una serie di progetti di ricerca e numerosi altri team hanno continuato a chiamarla sia formalmente che informalmente. Subito dopo essere entrata a far parte del team, e diventata troppo magra e gli sponsor di vari progetti hanno iniziato a litigare per il suo tempo.
Che cos’e l’analisi della rete organizzativa?
ONA e una metodologia per mappare e analizzare come le persone collaborano. Puo essere utilizzato per identificare le relazioni formali e informali, la frequenza delle interazioni, la quantita di tempo che consumano e il loro valore o costo percepito.
ONA e comunemente condotto con origini dati passive come e-mail, messaggistica istantanea e programmi di calendario o metodi attivi come sondaggi. Una varieta di programmi disponibili in commercio, come Workplace Analytics e TrustSphere di Microsoft, possono essere utilizzati per acquisire informazioni dalle comunicazioni elettroniche di un’organizzazione. Le piattaforme basate su sondaggi come Agility Accelerator sono piu efficaci nel valutare la qualita delle collaborazioni (ad esempio, se producono entrate o approfondimenti innovativi) o la natura delle relazioni (ad esempio, il grado in cui le persone si fidano o sono stimolate dalle interazioni con le persone nella rete).
I dati possono essere convertiti in una gamma di analisi visive e quantitative che consentono ai leader di comprendere i modelli di collaborazione e di allinearli agli obiettivi strategici. Il risultato piu familiare di ONA e un diagramma della rete che mostra chi si rivolge a chi per chiedere aiuto e chi sono i nodi che connettono le persone all’interno o tra i gruppi in un’organizzazione. ONA puo anche consentire ai leader di vedere chi e sovraccarico di collaborazioni nella rete, dove il talento e sottoutilizzato o dove esistono silos (il che significa che ci sono poche o nessuna interazione tra team, funzioni o aree geografiche).
The Connected Commons, un consorzio di 110 organizzazioni che sponsorizzano la ricerca sulle pratiche collaborative e guidato dall’autore Rob Cross, offre un corso introduttivo gratuito di cinque sessioni sull’ONA.
Una societa di software che abbiamo studiato ha creato una “libreria di esperti” per un importante fuori sede a cui hanno partecipato diversi team di innovazione (un approccio che le aziende potrebbero applicare in modo piu ampio). Gli esperti sono stati portati alla riunione ma sono rimasti in una stanza separata fino a quando non sono stati “controllati” dai singoli team che ne avevano bisogno. I team hanno poi “restituito” gli esperti in modo che non dominassero la discussione al di fuori delle questioni su cui erano stati consultati e in modo che altri team potessero usarli. E stato un modo molto efficace per i team di ottenere informazioni dettagliate nei momenti critici senza rendere gli esperti membri del team a pieno titolo.
I metodi agili possono accelerare lo sviluppo del prodotto e il miglioramento dei processi. Possono anche aiutare a coinvolgere i dipendenti piu preziosi di un’organizzazione, approfondendo le loro connessioni e le loro esperienze in modi che a lungo termine ripagano l’azienda. Ma i team agili non sono entita autonome; sono integrati in reti collaborative piu ampie. Tenendo conto di questa realta, i leader possono progettarli in modo da sfruttare al meglio il talento all’interno e all’esterno dei team, evitare sovraccarichi ed esaurimenti, evitare potenziali interruzioni e raggiungere i propri obiettivi meglio e piu velocemente.
