Entro il Labor Day, era diventato chiaro che la terza offerta pubblica iniziale di Frank Slootman non sarebbe stata come le altre due.
Dopo una leggera pausa estiva, il Covid-19 e risorto, il che significa che, piuttosto che un tour globale di pranzi per conoscerti e PowerPoint nelle sale riunioni degli hotel, il suo roadshow per la societa di data warehousing Snowflake e diventato virtuale.
Slootman, 62 anni, ha rilevato un’anonima sala conferenze al secondo piano dell’ufficio di Snowflake a Dublino, in California, intraprendendo una serie di incontri che ora si classificano con le sessioni di codifica del dormitorio di Harvard di Mark Zuckerberg in termini di valore orario. Per sette giorni a meta settembre, confezionando di tutto, da una serie di incontri individuali a grandi presentazioni, il naturalmente burbero Slootman ha incontrato su Zoom piu di 1.000 persone, inclusi gestori di fondi e banchieri d’investimento, che erano a disposizione per vincere un pezzo della sua IPO.
Invece delle solite grigliate, Slootman e stato invece brindato. “Il problema non era ‘Mi piace l’azienda?’ Il problema era ‘Quante azioni ottengo?’”, ricorda con il suo accento olandese. Dell’IPO virtuale dice: “L’ho assolutamente adorato”.
Slootman, che ha rilevato Snowflake nell’aprile 2019, e stato spietatamente efficiente con il resto del processo. Dopo appena sei mesi, aveva schierato i suoi investitori di riferimento, tra cui Dragoneer Investment Group e Salesforce di Marc Benioff. Piu o meno nello stesso periodo, ha iniziato a incontrare analisti di ricerca che avrebbero finito per fissare prezzi rialzisti per l’IPO. E quando Slootman e il suo team hanno virtualmente suonato il campanello della Borsa di New York, un processo che sembrava imbarazzante, raccogliendo circa 3,4 miliardi di dollari nel processo, Salesforce e altri erano li per sostenere la parola. “Queste sono persone che conoscevamo dai rodei precedenti”, dice Slootman con un’alzata di spalle.
Snowflake, valutato 4 miliardi di dollari quando Slootman e subentrato, e piu che raddoppiato quel primo giorno e da allora e aumentato in modo significativo. Attualmente vanta una capitalizzazione di mercato di $ 81 miliardi su vendite finali di circa $ 580 milioni. Il suo patrimonio netto personale, circa 2,2 miliardi di dollari, e una cifra straordinaria per qualcuno che non ha mai fatto parte di un’azienda nei suoi primi giorni.
A Slootman piace dire che non ha una formula, anche dopo aver realizzato magie simili sia a Data Domain che a ServiceNow. Parlagli a lungo, pero, e osserva gli schemi, e puoi vedere che non e vero. L’ex marinaio gestisce societa pre-IPO come una moto d’acqua ad alte prestazioni ben truccata, un capitano con estrema sicurezza che gettera in mare chiunque mostri la piu lieve inclinazione all’ammutinamento.
“Quando ero un uomo piu giovane, ero piu tollerante; Ho sempre pensato di poter istruire le persone in un posto dove sarebbero state grandiose”, dice Slootman. “E 99 volte su 100, ti sbagli su questo, motivo per cui [ora] premo i grilletti molto piu velocemente. Continuo a non pensare di aver mai tolto a qualcuno un lavoro troppo presto. E [sempre] troppo tardi.
“Esercito prerogativa esecutiva”, aggiunge. “Non devo giustificarlo, non devo convincerti. Devo solo sapere che questo e quello che voglio fare. E il motivo e che i CEO sono li solo per un motivo, ed e che devono vincere. Quando vinci, nessuno puo farti del male. E quando perdi, nessuno puo aiutarti”.
Durante il suo breve ritiro, Slootman ha gareggiato a bordo del suo yacht Pac52 Classe 52 piedi, “Invisible Hand”. “La cosa che mi e piaciuta della vela e che se commetti un errore, e ovvio in pochi minuti.”
Il percorso di Frank Slootman verso il sogno americano, attraverso miliardi di IPO, e iniziato con la realizzazione di sedili Naugahyde per l’industria automobilistica e nautica. Nato nei Paesi Bassi da un veterano militare e un ritrattista, Slootman ha avuto un’infanzia irreggimentata da alti risultati accademici e da regate di derive. Eccezionale studente di economia all’Erasmus University di Rotterdam, Slootman ha terminato gli studi con un anno di anticipo per intraprendere uno stage negli Stati Uniti. Il suo datore di lavoro dei sogni: IBM. Nel 1982, dopo una serie di rifiuti da parte di Big Blue, “striscio a terra con $ 100 in tasca” (una frase che ripete cosi spesso che i suoi dipendenti lo sanno a memoria) a South Bend, Indiana, con un lavoro come stagista nel industria della finta pelle apparentemente senza uscita.
“Ho imparato da quell’esperienza che non voglio essere in un ascensore che sta scendendo”, dice. “Non importa quanto sei bravo o quanto sei cattivo: nell’ascensore sbagliato, verrai ripulito.” Alla fine, e stato in grado di passare all’ascensore in alto, i computer, prima a Detroit, poi ad Ann Arbor, nel Michigan, dove ha spostato i clienti dai mainframe a prodotti server piu moderni. Quando i dirigenti di una societa successiva, Compuware, si resero conto nel 1995 che un’acquisizione ad Amsterdam stava andando male, al suo giovane staff, di madrelingua olandese, fu data la possibilita di ripulire il casino.
Nel 1998 Slootman gestiva l’ufficio di Compuware in California durante il boom delle dot-com. L’incarico stesso era un’altra sfida: Compuware stava sanguinando i dipendenti dei poteri emergenti della Silicon Valley. “La mia intera carriera e stata fare lavori che altre persone non volevano accettare”, dice. “Quindi dopo un po’ sono tipo, ‘Invece di lamentarmi, mi limitero a questi rottami di treni e ti mostrero cosa posso farci con loro.'”
Dando priorita allo sviluppo del talento grezzo con un rialzo elevato, Slootman e stato in grado di stabilizzare Compuware. Invece di tornare in Michigan, e passato a Borland Software, un database prediletto degli anni ’80 ormai in gravi difficolta. Dopo aver sviluppato con successo la sua attivita di sviluppo e test Java, Slootman ha ricevuto la sua prima offerta di lavoro come CEO nel 2003, quando gli investitori in una startup di archiviazione dati lo hanno sfruttato per un altro salvataggio. Data Domain stava finendo i soldi; la sua tecnologia, sebbene teoricamente piu potente delle alternative esistenti, funzionava in modo proibitivo.
Slootman ha iniziato ad affinare le sue abilita: ha investito piu energia nelle vendite a breve termine, ha lavorato per migliorare il prodotto e raccolto denaro per mantenere a galla l’attivita. Le entrate di Data Domain sono piu che raddoppiate ogni anno nei quattro anni successivi. Il giorno in cui ha quotato la societa in borsa al Nasdaq nel 2007, le azioni sono aumentate del 66%; due anni dopo, EMC ha superato la rivale NetApp per acquisire l’azienda per 2,4 miliardi di dollari.
Con un’uscita in tasca, Slootman aveva la sua scelta di aziende per il suo prossimo atto, nel 2011. Ha optato per una startup di software in rapida crescita ma sotto il radar con sede a Santa Clara chiamata ServiceNow. Fondato dal miliardario Fred Luddy, ServiceNow era positivo per il flusso di cassa e raddoppiava le entrate, ma a corto di personale, “anemico”, come dice ora Slootman. L’investitore Sequoia desiderava un dirigente con piu esperienza nella creazione di un team di vendita destinato alle piu grandi societa del mondo. Il consiglio, incluso Doug Leone, un investitore della Midas List di Forbes e all’epoca coleader di Sequoia, incarico Slootman di fare per ServiceNow cio che aveva appena fatto per Data Domain. “Frank ci ha portato da una startup molto grande e ci ha trasformato in una macchina molto grande e ben oliata”, ha detto Luddy a Forbes nel 2018.
Slootman ha guidato ancora una volta le vendite come un ponte verso un prodotto migliore. Per conquistare grandi clienti come Johnson & Johnson, ha riposizionato ServiceNow da una soluzione IT per l’help desk, non esattamente qualcosa per entusiasmare un collega CEO in una riunione, a un buffet di strumenti a volonta che potrebbero aiutare un bisognoso I CIO risolvono qualsiasi sfida. Circa un anno dopo essere salito a bordo, Slootman ha reso ServiceNow quotata alla Borsa di New York. Lungo la strada, gli investitori hanno assistito in prima persona al suo stile di leadership brusco quando Leone ha commesso l’errore di interrompere Slootman con un consiglio non richiesto durante una riunione del consiglio. “Doug, grazie per quel commento”, ha risposto Slootman. “Vi ho detto il mio punto di vista sulle bacheche? Il compito del consiglio e assumere e licenziare l’amministratore delegato. Se sto facendo un cattivo lavoro, dovresti andare avanti e licenziarmi. Altrimenti, vado avanti e gestisco l’azienda”.
Quando Slootman ha reso pubblico ServiceNow nel 2012, ha suonato personalmente il campanello del NYSE. Otto anni dopo, con Snowflake, ha dovuto farlo su Zoom. “Un’IPO e un punto debole sul radar, un indicatore di miglio durante la maratona”, dice ora.
L’atteggiamento di Slootman “myway-or-the-highway” ha suscitato scalpore quando e arrivato a Snowflake il 26 aprile 2019, ore dopo che i cofondatori Benoit Dageville e Thierry Cruanes hanno informato il benvoluto CEO Bob Muglia, un veterano di Microsoft, che i suoi servizi non erano piu lungo richiesto. Una delle principali cause dello shock: a quanto pare, Snowflake non stava lottando e aveva gia un CEO di alto profilo.
Snowflake e stata fondata nell’agosto 2012 da Dageville e Cruanes, due esperti di database di origine francese di Oracle, ed e stata sostenuta da Sutter Hill, il cui venture capitalist Mike Speiser e stato il suo primo CEO. La societa ha promesso di fare per i data warehouse, che poi vivevano sui server dei clienti, cio che Amazon Web Services aveva fatto per l’archiviazione dei dati. Sfruttando l’output di elaborazione flessibile del cloud come se fosse un gigantesco supercomputer, il software di Snowflake e in grado di individuare e organizzare quantita sempre maggiori di dati dei clienti (informazioni sui consumatori, vendite di prodotti, spese generali dei dipendenti), quindi contribuire a dare un senso a tutto cio in modo rapido ed economico da rendere e veramente utile.
I cofondatori Dageville e Cruanes contano su Slootman e CFO Scarpelli per guidare Snowflake attraverso le rotazioni del mercato azionario. Dice Dageville: “Abbiamo molta pressione per mantenere questa valutazione”.
Nel 2014, dopo due anni sotto i riflettori concentrandosi sulla spedizione del software, Speiser ha scelto Muglia per sostituirlo come CEO. Muglia non e stato svogliato: un ingegnere che e stato uno dei quattro presidenti di Microsoft prima che Steve Ballmer lo sostituisse con Satya Nadella. A Snowflake, Muglia si e mossa rapidamente per portare l’azienda sul mercato, valutandola in modo che corrispondesse al modello di consumo al secondo di Amazon Web Services, che offriva un’alternativa con pagamento in base al consumo di un abbonamento, rivolgendosi quindi ai clienti di Amazon proprio prodotto rivale, Redshift. Annunci pubblicitari con messaggi sdolcinati come “Happy Holi-data” hanno presto fiancheggiato l’autostrada principale della Silicon Valley, la US Route 101. All’inizio del 2018, poco piu di un anno prima del suo licenziamento, Muglia ha incontrato Forbesper la colazione in un hotel di New York. Un analista di Gartner in vacanza ha individuato il dirigente e ha annullato la riunione per diventare un fan completo.
Ma dietro le quinte, mesi prima che l’epico tentativo di IPO di WeWork aiutasse a far raffreddare di nuovo la redditivita, Snowflake si stava preparando a diventare il prossimo grande ammonimento del settore tecnologico. L’acquisto di crediti di archiviazione cloud da Amazon e dai suoi rivali e la loro rivendita, il tutto mantenendo in funzione il software di Snowflake, e stato costoso, soprattutto perche Snowflake si e esteso a nuovi mercati come l’Australia. La sua tecnologia, piu rapida nell’offrire data warehousing nel cloud rispetto a Oracle, Teradata e altre societa di database, ma messa in discussione a ogni passo da Redshift, Big Query di Google e prodotti Azure Synapse di Microsoft, richiedeva una grande e continua spesa in ricerca e sviluppo. Dopo aver avuto bisogno di poco piu di $ 5 milioni di investimenti nei suoi primi due anni di basso profilo, all’inizio del 2018, quando Snowflake ha raggiunto una valutazione di $ 1,8 miliardi, aveva raccolto quasi mezzo miliardo.
Preoccupato per l’appetito di Snowflake per il capitale, Speiser si avvicino a Slootman, che conosceva attraverso il consiglio di un altro investimento, Pure Storage, per vedere se poteva indurlo a entrare nel consiglio dell’azienda. Avendo costruito ServiceNow a una capitalizzazione di mercato di $ 14 miliardi entro il 2017 (ha un valore sette volte superiore a quello attuale), Slootman si e concentrato sul riportare le regate di yacht professionali in California e sulla gestione di una fondazione per la conservazione e il benessere degli animali dal suo ranch nel Montana. In altre parole, era annoiato. “Ho empatia con molti quarterback che non sanno andare in pensione”, dice.
“Il compito del consiglio e assumere e licenziare l’amministratore delegato. Se sto facendo un cattivo lavoro, dovresti andare avanti e licenziarmi. Altrimenti, vado avanti e gestisco l’azienda”.
Quando Slootman ha espresso interesse per il lavoro di CEO di Snowflake, Sequoia e Sutter Hill hanno saltato. In una rara intervista, il timido per la stampa Speiser ha discusso della difficile decisione di licenziare Muglia: “Quando hai il potenziale [per costruire] una delle aziende rivoluzionarie di tutti i tempi, dovresti cogliere l’occasione”.
Solo un problema: nessuno l’ha detto a Muglia fino al giorno in cui la societa ha annunciato il colpo di stato. Parlando pubblicamente della sua partenza per la prima volta, Muglia dice a Forbes che gli ci sono voluti mesi per superare lo shock. “Il consiglio era quello che mi diceva di spendere soldi, il consiglio era altrettanto fortemente dietro questo. Ma di certo ce l’ho fatta”, dice Muglia, notando che la spesa complessiva a Snowflake e aumentata dopo che se ne e andato. “La chiamavo spesa dei ‘marinai ubriachi’. Dicevo: “Stiamo spendendo come marinai ubriachi” e loro rispondevano: “Si, continua a farlo”. Ed era la cosa giusta da fare”.
Nelle settimane successive all’inizio dell’era di Slootman a Snowflake, i dirigenti si sono presentati nell’ufficio disadorno di Slootman uno per uno per incontrare il capo, mentre Speiser, quello che aveva contattato Slootman, lo ha sostituito durante le riunioni. Presto Slootman riprese i suoi vecchi trucchi. La sua prima azione: riorganizzare il ramo vendite dell’attivita per separare i grandi clienti dai piccoli, concentrandosi maggiormente sulla conversione del pesce piu grande. Il secondo: separarsi da chi sembrava appassionato di intrighi di palazzo o che non manteneva esattamente la parola data. Entrarono due dei suoi principali luogotenenti di Data Domain e ServiceNow: Mike Scarpelli per supervisionare le finanze e Shelly inizio a dirigere le risorse umane. Se ne sono andati dirigenti e rappresentanti di vendita che non si adattavano allo stampo di Slootman o che non volevano lavorare per nuovi supervisori che lo facevano.
Solo un mese dopo, Snowflake sotto Slootman si era trasformato in un’attivita basata sulle prestazioni. Chris Degnan, direttore delle entrate, pensava che la sua mancanza di esperienza in un’organizzazione di vendita cosi strutturata sarebbe stata sufficiente per Slootman per mostrargli la porta. Con suo sollievo, Begun gli disse poche settimane dopo che il nuovo CEO apprezzava il suo trambusto e la sua fedelta al prodotto. “Lui e tipo, ‘Sto diventando [diventero un] vecchio, non ho tempo per aspettare.’ E cosi che opera”, dice Degnan.
Un filantropo per i diritti degli animali, Slootman permette al suo cucciolo di Labrador di 8 mesi, Brida, al Golden Retriever di un anno, Quinn e al gatto soriano grigio di 10 anni, Portia, di interrompere le sue riunioni di lavoro da casa, compresi i fatti -controllo delle chiamate da Forbes.
Scarpelli si mise al lavoro sui libri di Snowflake. Con i prezzi in stile Amazon dell’azienda, i clienti potrebbero facilmente espandere il loro utilizzo nel tempo. Il rovescio della medaglia: shock da adesivo, poiche i conti delle aziende crescevano rapidamente, e imprevedibilita, poiche Snowflake ha lottato per fornire proiezioni accurate dei ricavi. Per rendere l’azienda piu pronta per Wall Street, Snowflake ha iniziato a lavorare con i suoi clienti piu grandi per mostrare loro dove stavano sprecando denaro eseguendo rapporti inutili. Una migliore modellazione e lo spostamento dell’attenzione su account piu grandi hanno anche reso piu facile indovinare come gli utenti potrebbero espandersi o contrarsi.
Quando il Covid-19 ha colpito, Snowflake era preparato, avendo appena raccolto 479 milioni di dollari dagli investitori, incluso Salesforce, all’inizio di febbraio. Poiche settori in difficolta come l’industria dei viaggi potrebbero semplicemente ridurne l’utilizzo senza rinegoziare i contratti, e altri, come quelli dell’e-commerce o delle consegne di cibo, hanno visto la domanda quintuplicare, le vendite di Snowflake hanno appena registrato un singhiozzo. Slootman ha premuto lo stesso il pulsante di austerita, rifocalizzando le risorse verso il “treno di trasmissione” – prodotto, ingegneria, vendite e legale – e lontano da aree meno urgenti come il marketing. “E come essere sulle barche dell’America’s Cup: ogni giorno si tratta di navigare piu velocemente”, afferma Denise Persson, CMO di Snowflake. “Si tratta di far si che l’intera organizzazione vada in una direzione”.
Finora, Snowflake sta superando la concorrenza. Gli analisti affermano che continua a battere Amazon e i prodotti dei giganti della tecnologia testa a testa; man mano che Snowflake diventa piu grande, puo anche negoziare tariffe migliori, riducendo i costi operativi.
“Hanno chiaramente dimostrato di poter eseguire, ma non posso giustificare questa valutazione in alcun modo. Questo titolo e stato completamente guidato dalla folla di Robinhood.
Forse il piu grande trionfo di Slootman finora: vendere sia gli esperti esterni che quelli all’interno dell’azienda sulle possibilita di “Snowflake 2.0”, il suo passaggio dall’essere un data warehouse a piu un data hub su cui le aziende possono condividere in modo sicuro (e temporaneamente) le informazioni con l’un l’altro, sviluppare app e inserire i propri dati in strumenti di intelligenza artificiale. Quella spinta, che secondo Snowflake aumenterebbe il suo mercato indirizzabile da $ 14 miliardi a un recente $ 81 miliardi, e in gran parte un lavoro in corso. All’interno di Snowflake, Slootman ha reingaggiato il cofondatore Dageville, ora lui stesso miliardario, per guidare il progetto; fuori, gli analisti si fidano di Slootman per capirlo. “Le grandi imprese scelgono un fornitore con cui andare a letto per almeno cinque anni”, afferma Patrick Colville, analista di Deutsche Bank. “Quindi sta mostrando loro un bel percorso in avanti.
Una sfida imprevista, tuttavia: l’attuale prezzo delle azioni di Snowflake, che ha superato persino le aspettative di Slootman e che, a meta gennaio, veniva scambiato a un multiplo delle entrate di 140 volte le entrate stimate per l’anno fiscale 2021, davanti ai cari del cloud Crowdstrike, Okta e Ingrandisci. Se Snowflake dovesse inciampare sui suoi numeri, o se l’esuberanza svanisse, i dipendenti che hanno fatto i loro soldi con l’IPO potrebbero non voler restare. “Sono multipli, francamente, che il mondo non vedeva dalla bolla di Internet nel 1999”, afferma Brad Zelnick, analista di Credit Suisse. Aggiunge Srini Nandury di Summit Insights Group, che ha un raro rating di vendita su Snowflake: “Hanno chiaramente dimostrato di poter eseguire, ma non posso giustificare questa valutazione in alcun modo. Questo titolo e stato completamente guidato dalla folla di Robinhood.
Il sempre presuntuoso Slootman apprezza l’idea di dimostrare che i dubbiosi si sbagliano. “Puoi guardare le mie societa private e vedere come e andata a finire”, dice. Anche il CEO ha molte ragioni per restare, con miliardi di azioni Snowflake non investite.
Dopo aver lottato cosi duramente per diventare un CEO, Slootman non sa come fare nient’altro. Quindi, il giorno dopo l’offerta pubblica di Snowflake, e tornato al lavoro come al solito, chiedendo ai dirigenti di presentare i loro piani per il prossimo trimestre e oltre. “Non mi emoziono cosi tanto,” spiega. “I miei occhi sono all’orizzonte.”
